第一章 管理者与组织导论

一、谁是管理者

（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、 什么是管理和管理者做什么

１、管理的定义：

（1） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（2） 效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法）

效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果）

两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：

（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利?明茨伯格）：

（1）管理者角色：特定的管理行为范畴

①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者

②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人

③涉及决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者

（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：

①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德?卢森斯）

①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；

而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

② 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制 、而从事更少领导。

５、 管理者工作的普遍性

(1)管理具有某些一般的性质：

①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。

②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。

③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。

三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。

(1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。

(2) 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.

第二章 管理的演进

一、历史背景

20世纪前，在管理方面的主要贡献

1、埃及金字塔的建设 罗马教会

2、亚当?斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。

3、产业革命 ：提高效率

二、多样化的时期 （20世纪前半期）

2．1 概述：

1、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。

代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特

2、一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效

代表人物：法约尔，韦伯。

3、人力资源管理方法：集中于人的管理。

定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。

4、管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。

2．2科学管理：

2.2-1泰勒四个方面 ：

1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。

2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。

3、在科学的方法下，与人合作。

4、管理人员和工人各负其责。

具体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员配合，督促，完成自己的工作。

解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。

任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。

2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作

解释：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法

作用：1、促进机器和设备的改良

2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率

3、标准时间可以作为奖励工资的基础

4、作为制定标准劳务费，各种计划的基础

2.2-3甘特图：在y坐标表示出 计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。

2.2-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。

2.2.-5历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。

2.3一般行政管理

法约尔：他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）。

注意：在以后的认识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集）

2.4人力资源管理方法

1、早期的提倡者：欧文、巴纳德

权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。

权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。

2.、霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）

人是社会人

影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系

金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响

基层管理要重视人际关系，和工人多交流

非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；

作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。

2.5人际关系运动

1、内容：卡内基的书和课程

马斯洛：需求的五个层次

麦格雷戈：x和y理论

2、特点 ：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。

2.6行为科学的贡献

1、 社会人的假设；

2、 需求因素和激励；

3、 作业组合；（类似静态的组织）类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的基本控制方法和规则、管理的要求与压力等因素对作业产生和发展的影响

4、 领导理论：领导是一个个人向其他人施加影响的过程

三种广义的理论：性格、个人行为、权变

2.7定量法（管理科学）

特点：1、认为管理 就是决策；

2、以经济效果为标准；

3、运用数学模型；分二类：描述、规范（和经济学的概念类似）确定、随即；

4、依靠计算机；

管理科学的贡献：

1、科学技术的引入和运用；

2、决策理论；

3、管理信息系统；

2.8 趋势

三、近年来的趋势：趋向一体化

60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）

①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。

②系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。

系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。

封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。

开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。

③ 权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。

四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践

① 全球化

② 工作人员的多样化

③ 道德

④ 激励创新和变革

⑤ 全面质量管理（ＴＱＭ）（戴明）

含义：1、强烈地关顾顾客

2、坚持不断的改进

3、改进组织中每项工作的质量

4、精确的度量

5、向雇员授权

⑥ 授权

⑦ 工作人员的两极化

授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。

工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。

总结管理理论的演进：

１、历史背景：亚当?斯密，工业革命。

２、多样化时期（20世纪前半期）

科学管理：泰勒。

一般行政管理：法约尔?韦伯。

人力资源方法：早期提倡者：欧文?巴纳德

霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论、 定量方法。

３、今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。

４、当前趋势：变化中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，激励创新和变革

ＴＱＭ，授权，工作人员的两极化。

第Ⅱ篇 定义管理者的领域

3楼： 第三章 组织文化与环境：约束力量

一、管理者：万能的还是象征性的

①管理万能论

管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。

②管理象征论

管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。

③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。

二、 组织文化

１、什么是组织文化

（1）组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。

（2）含义：１、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。２、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。

（3）组织文化的10个特征：①成员的同一性 ②团体的重要性 ③对人的关注 ④单位的一体化 ⑤控制 ⑥风险承受度 ⑦报酬标准 ⑧冲突的宽容度 ⑨手段——结果倾向性 ⑩系统的开放性

２、第一批成员从自己的经验中领悟的东西

3、强文化和弱文化

（1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。

（2）强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。

（3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。

三、 环境

1、 环境的定义

（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。

（2）一般环境与具体环境

①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。

②具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。

③ 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然

2、评价环境的不确定性

①环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变

②Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小㈡复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。

③稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。

3、组织及其环境：

①一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。

②具体环境 供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。

③一般环境

㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。

㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。

㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期

㈣技术条件

４、环境对管理时间的影响

环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．

补充：技术的变化要关心：1。方向 2。速度

第四章 国际环境：影响全球环境

一、 谁是所有者

掌握全球环境变化特征的一个办法，就是考察哪些熟悉的公司所有权是最初归属哪一个国家。

二、 冲击狭隘主义

狭隘主义：他们仅仅用自己的眼光和观点来看世界，他是一种自私、狭窄的世界观，他不能认识到人们之间的差异。

三、 变化中的全球环境

1 从多国公司到跨国公司

（1）多国公司（MNCs）：同时在两个或两个以上国家从事重要的经营活动，但以本国为基地对国外经营进行集中管理的公司

（2） 跨国公司（TNC）：在两个以上的国家从事重要经营，并在从事经营的所在国分散指定决策的公司

（3） 多国和跨国组织的管理者的眼光已经变得日渐全球化了，并接受了国界不再能限定公司发展这一现实，但政治家和公众对这一事实的接受要慢的多。

2 区域性贸易联盟

美国—加拿大联盟 欧洲共同体 美国—墨西哥边境贸易区 美国—墨西哥自由贸易

下一个会是太平洋周边贸易区吗？

四、组织如何走向国际化

阶段1（被动反应）：出口到国外

阶段2（明显的主动进入）：雇佣外国代理或与国外制造商签定合同

阶段3 （确定国际化经营）：许可/特许 → 合资企业 → 外国子公司

五、在外国环境中进行管理

1 法律—政治环境

法律—政治环境并非只有不稳定或者具有革命性才会引起管理者的注意，事实上一个国家社会及政治体系与美国的差异才是重要的。管理者如果想了解他们经营中的约束及存在的机会，他们需要认识这些差异。

2经济环境

全球管理者关注经济因素，一国的管理者则无此之虞。最明显的两个关注点是波动的货币汇率及多样化的税收政策。

（1）一个多国公司，它的利润因受本国货币的地位或其经营所在国货币的影响而剧烈变化。

（2）国与国之间的税收规则不尽相同。管理者需要了解他们经营所在国的各种税收规则的实践知识，从而将其公司的全部的纳税义务减至最少。

3文化环境

（1）民族文化：是一国全体或绝大多数居民共有的价值观，它形成他们的行为以及他们看待世界的方式。

（2）个人主义：是指一种松散结合的社会结构，人人只关心自己的或直系亲属的利益。一个国家的个人主义程度与一国的财富密切相关。

（3）集体主义：以一种紧密结合的社会结构为特征，人们希望群体中的其他人（诸如家庭或一个组织）在他们有困难的时候帮助并保护他们。

（4）权力差距：衡量社会承认机构和组织内权力分配的不平等程度的文化尺度

（5）不确定性规避 ：衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度

（6）生活的数量和质量：民族文化的第四个维度也分为两个方面。有的民族文化强调生活的数量，特征是过分自信和物质主义，有的民族文化强调生活的质量，其强调人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。

第五章 社会责任与管理道德

一、什么是社会责任

1 两种相反观点 ：一方面按古典观，管理唯一的社会责任就是使利润最大化；另一方面站在社会经济的立场上，管理的责任不仅是使利润最大化，而且还要保护和增加社会财富

2 赞成和反对社会责任的争论

（1） 赞成的论据

公众期望 长期利润 道德义务 公众形象 更好的氛围 减少政府调节 责任与权力的平衡

股东利益 资源占有 预防社会弊端的优越性

（2）反对的论据

违反利润最大化原则 淡化革命 成本 权力过大 缺乏技能 缺乏明确规定的责任

缺乏大众支持

3 从义务到响应

（1）社会责任是一种工商企业追求有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务

（3）社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力

（4）区别： 社会责任要求工商企业决定什么是对的、什么是错的，从而找出基本的道德真理。社会响应是由社会准则引导的社会准则的价值，他们能为管理者做决策提供一个更有意义的指南

二、社会责任和经济绩效

没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行为明显降低了其长期经济绩效。如果现有的政治或社会压力迫使企业追求社会目标，这可能是在决策中必要考虑的重要因素。

三、社会责任仅仅是利润最大化行为么？

起因相关营销：实施直接由利润驱动的社会行为。

虽然我们不能说明一个企业的每一个“社会”行动的动机，但显然至少有一些这样的行为是出于利润动机的，是和古典的利益最大化目标一致的，在公司的社会责任和经济效益间存在一种正相关关系。

四、指点迷津

利害攸关者：是环境中受组织决策和政策影响的任何有关者

组织社会责任扩展的四个阶段：

更小 更大

社会责任

所有者与管理层 雇员 具体环境中的各种成分 更广阔的社会

阶段1 阶段2 阶段3 阶段4

五、管理道德

道德：通常指规定行为是非的惯例或原则

1 三种不同的道德观

（1）道德的功利观：完全按照成果或结果指定决策的道德观点

（2）道德的权利观：这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括隐私权、良心自由、言论自由、和法律规定的各种权利。

（3）道德公正观理论：这要求管理者公平公正地加强和贯彻规则

2 影响管理道德的因素

个人特征 问题强度

道德困境 道德发展的阶段 调节者 道德/非道德行为

结构变量 组织文化

（1） 道德发展阶段：前惯例 惯例 原则

（2） 个人特征：进入组织的没一个人都有一套相对稳定的价值准则

（3） 自我强度：是衡量个人自信心强度的一种个性度量

（4） 控制中心：是衡量人相信自己掌握自己命运程度的个性特征

（5）结构变量：组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。有些结构提供了强有力的指导；而另一些只能给管理者制造困惑。模糊性最小的结构设计有助于促进管理者的道德行为

（6）组织文化：组织文化的内容和力量也会影响道德行为。一种可能形成叫高道德标准的文化，是一种高风险承受力，高度控制，以及冲突高度宽容的文化

（7）问题强度：人们所受的伤害越大，认为是邪恶的舆论就越强；行为发生和造成是伤害的可能性就越高；从行为到后果的间隔时间就越短；观察者感觉与行为受害者越接近，问题强度就越大

3 改善道德行为

一个综合的道德计划应包括经过甄选去除不符合道德要求的求职者，一个成文的道德准则和决策规则，高层管理的承诺，明确和实现的工作目标，道德培训，综合绩效评价，独立社会审计和正式的保障机构。

4楼： 第六章 决策：管理者工作的实质

一、决策制定的过程

识别问题 确定决策 给标准 拟定方案 分析方案 选择方案 实施方案

标准 分配权重

评价决策效果

1 识别问题：问题的识别是客观的。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，必须将事情的现状和某些标准进行比较。标准可以是过去的绩效；预先设置的目标；或者组织中其他一些单位的绩效；或是其他组织中类似单位的绩效。

2 确定决策标准：管理者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策标准也必须加以确定，确定什么与决策相关，在制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的

3 给每个标准分配权重 ：标准并非是同等重要的，为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确各种标准的重要性。

4 拟定方案：要求决策者列出能成功解决问题的可行方案

5 分析方案 ：方案拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案，经过标准及权重的比价后，使得每一方案的优缺点变明显。

6选择方案：是从所列和评价的方案中选择最优方案关键步骤

7 实施方案：如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。实施是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。

8 评价决策效果：最后一步是评价决策效果，看它是否已解决了问题。对各种问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。

二、决策的普遍性

即使一个决策很容易作出，或管理者以前已经遇上过很多次，它仍然是一个决策

三、理性决策者