1998年，一种全新的饮料销售模式在可口可乐杭州装瓶厂——杭州中萃食品有限公司开始酝酿并运作，这就是玻璃瓶装可乐(以下简称玻璃瓶)家庭渠道营销方式。这种销售模式充分发挥了玻璃瓶的产品特性、紧密地结合了消费者的消费需求、合理地选择配送伙伴、多角度地进行市场推广和宣传，取得了出色的业绩和深远的影响，并且一度引起了众多兄弟厂家和食品同行的效仿。

如今从头再来审视这种销售模式从构思到在实践中成长的过程，无论对当局者还是旁观者来说都有所裨益。

背景

当时随着公司在现调冷饮机上面的重点投入和精良的管理，现调冷饮机在极大程度上挤占了玻璃瓶在传统食杂渠道的销售空间，使之失去了作为低价即饮包装老大的位置。并且随着消费水平的提高，消费者对玻璃瓶形成了一种低档品的概念，似乎仅适合体力劳动者和学生等低收入人群。由此玻璃瓶在公司内部逐渐变成一个弱势包装。本着多品牌多包装的经营理念，公司积极倡导销售玻璃瓶，并且在价格政策上做了较大的调整—为新的销售模式的开创提供了很好的契机。

消费行为分析

玻璃瓶为什么会在和现调机的竞争中处于弱势？玻璃瓶由于包装回收的要求,只能在售点一次饮用完毕，而现调机可以随走随饮并且即时冰镇，显得比较时尚。所以尽管玻璃瓶有价格的优势，但还是无可奈何花落去。但是在传统食杂渠道的失利是否就表示玻璃瓶已经没有市场了呢？在中萃人看来，答案是否定的。

拿破仑说过：“这个世界上没有废物，只是没有被放对地方。”

那么玻璃瓶可口可乐系列饮料的路在何方呢？可口可乐系列饮料的市场接受度是毋庸置疑的，所以要考虑的仅仅是消费者在什么情形下会接受玻璃瓶这种包装。我们来看一看玻璃瓶的特点，它的优势和劣势同样明显：它的优势在于包装可以回收利用,所以价格便宜；它的劣势是包装需要回收利用,因而影响了消费的随意性和方便性。这一特点决定了玻璃瓶饮料比较适合在相对固定又便于业主管理的场所，如休闲吧、网吧、中小型餐馆等；或对价格比较敏感的消费场所，如学校渠道的零售店和食堂等地售卖。但上述渠道同样也存在现调机和其他包装的可口可乐系列饮料，不能根本性地帮助玻璃瓶脱离当时的困境。我们认为，与其在一条壕沟里死拼互耗，不如另行开辟崭新的战场。

新的战场在哪里？难道就没有更适合玻璃瓶这种包装的场所了吗？一个大胆的想法出现在我们的脑海里：消费者家里不是很固定吗？消费者在家里消费时不是比较讲究实惠吗？之后，在我们的市场调查中一直在问消费者这样一个问题：如果你爱喝可乐，如果晚上9点你在5楼的家里看电视，忽然有了想喝可乐的感觉，你会下楼去买吗？90%以上消费者答：不会！继续问，如果你家的冰箱里就有呢？100%的消费者答：会！

调查的结果像发现金矿一样令人激动。如果将玻璃瓶整箱地送进消费者家里会怎么样？毫无疑问，这固然会冲抵掉部分塑料瓶可乐和易拉罐可乐的销量，但是它即时满足消费者随时产生的消费欲望所带来的巨大额外销量是显而易见的！且不说将消费者的消费行为由随意性和选择性变成规律性和专一性的巨大效益，而且如果消费者家里已经有了成箱的饮料，随时想喝随时就喝，很有益于培养可口可乐饮用习惯。同时由于很少再到店里零星购买饮料，大大降低了其接触和选择其他品牌饮料的机会，打击了竞争品牌，培养了消费忠诚度。再者，玻璃瓶价格上的优势也将大大地使消费者得到实惠。这和可口可乐的销售宗旨：无处不在、情有独钟、物超所值是如此地丝丝入扣。如此“利己利人”的好事岂能不马上付诸实施！

我们估计的目标消费者为年轻时尚消费群体和爷爷奶奶辈（家里准备一箱给经常来做客的孙辈）。无论哪一类由他们自己将玻璃瓶饮料背回家去的可能性都是不大的，必须提供一种送货上门的服务模式，使优质的产品插上优良的服务和优惠的价格两支有力的翅膀，蓄势展翅一搏。

最初的计划

1.价格

考虑到配送方的利润，我们参考了送水站的利润模式，将送货上门的价格定在21元/箱。每箱有250ML玻璃瓶装饮料24瓶，消费者只需在家中轻松拨个电话即可享受到0.875元/瓶的美味可口可乐系列饮料。折算成每500ML仅1.75元，较之当时500ML普遍2.60元左右的超市价格，实惠是明显的。同时又有足够的利润空间调动配送方的积极性。

2.配送伙伴

考虑到这是一种家庭消费模式及装瓶厂已经在杭州有强大的销售网络，最初，我们以两个标准选择配送伙伴。首先店址必须位于小区入口处等易于为居民发现的地段；其次店里必须有适合送货的人员。由于客户是现成的，所以网点很快在各居民小区建立起来。

3.营销支持

我们在各售点门口建起了地堆以展示产品，定制了广告牌竖在地堆旁宣传销售模式，准备了铅笔盒、开瓶器等小礼品吸引消费者。很快，效果产生了，各个售点都陆陆续续地有了送货上门的生意。

问题与应对

一切都似乎正在按着我们的思路发展。但很快地，问题开始渐次出现，有几次甚至几将危及整个销售模式。

1.有生意不愿意做

进展虽然有，但是离我们的估计相差得太远，到后来甚至出现停滞现象。是市场就这么大吗？我们坚信对于消费行为分析的正确性和总体计划的可行性，我们并没有触底，而仅仅是遇到了某个瓶颈。随着深入地调查和了解，问题开始浮出水面。有消费者致电公司，反映某送货点不愿送货上门，经了解，该送货点离该消费者仅有5分钟的自行车车程。该配送点的老板给予我们的解释代表了大部分这种渠道的配送店老板的认识，“我们是有自己的生意的，附近几栋楼还可以送送，远的话肯定吃不消的。”其实这在首批挑选的配送伙伴中已经是一种普遍现象，包括送货的时间没有保证，有消费者上午定的货要晚上才送到。

这离我们的设想有太大的差距。但是客户显然并没有错，错的是我们。我们认识到，尽管每箱有5元的毛利润，但对于零售店主而言属于零星的机会利润，他的主营是零售，所以他不会投入专门的时间和精力做我们的产品。这对新生事物恰恰是致命的，恶性循环的结果是规模效应的威力迟迟无法得到体现。同时，从长远来看，一旦这种销售模式发展迅猛，夫妻店的人员和库位都将是潜在的制约因素。所以公司当机立断，速做调整！

此时遍布杭城的各品牌送水站进入了我们的视线。经了解，送水站的服务半径普遍为自行车20分钟的车程，估计在5公里～6公里之间，完全符合我们的设想。另外，因服务方式的相似性，送水站经营我们这个项目似乎是得天独厚。对其而言，无需额外的投资和专门训练，平白无故地增加了一块利润空间，相当于一个店面做了两个店面的生意。看起来我们似乎应该是最佳搭档。然而时值隆冬，大部分水站老板对于在冬季开始经营碳酸饮料甚感困惑和犹豫，况且我们制定的合作要求是经销而非他们熟悉的代销。由于时间紧迫，必须在来年春天前解决配送队伍的整饬和重建工作，所以谈判进行得异常艰苦。

我记得当年圣诞节的下午，为了说服一个水站老板，我拿着一瓶玻璃瓶可口可乐冲入杭城最大的写字楼—西子花园，电梯按到顶楼，然后像个寿险销售员一样逐层扫楼，告诉我碰到的每个年轻人我们新的服务方式:我们产品的价格；我们可以在一箱饮料中按您的意愿将可乐、雪碧和芬达任意组合；而这一切您都只需拨打一个电话，喝完了，再一个电话，马上又有人为您上门掉换。甚至我将流线形的可口可乐玻璃瓶交到他们手中，让他们一边感受它舒适的手感一边听我向他们描绘在家里独自享用或待客时的种种场景。一个下午下来，我定了7个用户——冬天里宝贵的7个用户。当水站老板拿到我的订单时，二话没说，当即拍板合作。因为他知道，这并不是仅仅7箱饮料而是7个长久的客户。就是凭着这种执着的信念和努力的工作，越来越多的送水站聚集了起来。

2.用什么来告诉你，我的爱人

1999年的春天，杭城的配送网络已经基本建成。但是我们的宣传似乎又出了问题。我们进行了很多的动作，比如我们在报上登了广告、雇人在小区和学校门口发传单、和电影院联合促销、集瓶盖换礼品……不一而足。更有积极的客户自己在小区里设点推销，买10张水票送一箱可乐……有个客户我不得不提，他的经营思想至今让我钦佩不已。我们印制了一批精美的彩色传单，每个水站分发1000张。有的客户让送水工送水时顺便发到居民的信箱里，有的客户怕送水工不认真而亲自出马，而这个客户对我说：“你们的传单我只发4、5、6楼，这样送货上去时1、2、3楼的人如果看到，他们就会询问我的送水工……你们的传单太宝贵了，我要每一张传单都起到最大的作用。”

但是，所有的动作总是让我们未有酣畅淋漓的感觉，经验和直觉告诉我们，在家庭消费渠道上我们现有的成果仅仅是巨大冰山的一角。终于，在1999年4月，公司决定加大宣传力度，在杭城的主要报刊《钱江晚报》和《都市快报》上同时发布了20万份印有近百家送水站电话号码的彩色夹报广告。高潮出现了！当天晚上，所有送水站的电话同时被打爆。尽管事先我们已经通知了送水站备好库存，但是由于太多的消费者电话求购，送水站的库存很快告罄，有的送水站桌子上积累起几十张送货单而无货可送。消费者纷纷打电话到公司投诉“不是说一个电话就能送到吗！”送水站老板更是忧比喜甚，急得连夜向公司催货，公司运力顿时告急。直到两天之后，在物流的紧急调运下，狂潮才渐渐平息。此战可谓大捷，取得了突破性的进展。遗憾的是部分消费者首次订货便遭此待遇，已经取消了订单，比率高达30％，甚为可惜。

3.专卖风波

玻璃瓶家庭销售模式一炮打响后，在杭城食品界掀起轩然大波，部分食品生产厂家开始效仿，啤酒厂开始联系送水站送啤酒，米厂联系送水站送大米，还有联系送牛奶、饮料的……

由于我们的合作伙伴几乎包括了杭城几大主要品牌的部分优质送水站，我们遭到了杭城的一家也生产某个品牌碳酸饮料的饮料巨头率先发难。一纸文件通知旗下的所有送水站只准送自己品牌的纯净水，不得经营包括玻璃瓶可口可乐饮料在内的其他一切饮料。个别纯净水公司也纷纷尝试推出类似规定。黑云压城城欲摧，当时这个品牌是杭城桶装水业的绝对老大，在我们的配送商中有近1/3属于该公司品牌，形势一度非常不利。我们一面加强和各该品牌送水站的联络，一面做好了应急的后备措施。由于该巨头和送水站之间纯属经营关系，控制力相对较弱，且玻璃瓶可口可乐销势正旺，送水站老板怎肯放弃。再说，纯净水和碳酸饮料之间毕竟确无直接的消费冲突，所以最后专卖规定在众多送水站的抵制下不了了之。

大浪淘沙，杭城送水站曾经经营过的品种如今只留下了水、米、可乐和啤酒4样。他们都有一个共同的特点：具备一定的家庭消费量而且不便携带。可见产品的销售带有很强的规律性，必须符合销售渠道的消费特征才能历久不衰。

4.生产危机

随着销售形势的不断提升，大量的瓶箱押到了消费者家里，同时送水站又占据了大量的周转瓶箱，致使公司可以用于生产的瓶箱严重不足。进一步地影响了生产计划，导致在炎热的夏季公司玻璃瓶产品数度断货，最严重的一月竟然累计断货15天，直接销量损失估计达50％。消费者怨声不断，消费信心受到严重影响。毕竟，和普通的零售方式不同，消费者到零售店购物时碰到断货很少会责怪商家；但消费者在水站押了瓶箱后相当于和水站有了消费契约，一旦消费要求不能及时得到满足就会认为是服务质量的问题。所幸公司及时采取了加快送水站和其他渠道客户处的空箱回转、建议消费者拼箱（很多消费者消费量比较大，家里为可乐、雪碧、芬达各押了一个箱子）等措施，终于使得情况有所好转。

5.退箱风波

当年夏天，在杭城马路上穿行的送水工的标准特征就是自行车一边挂着桶装水一边挂着玻璃瓶箱。巨大的市场诱使部分未经授权的零售小店也开始涉足送玻璃瓶可口可乐的行为。由于他们没有公司的各项支持，但是他们却可以拿到和授权送水站一样价格的玻璃瓶可口可乐，所以便以低价参与竞争。部分受冲击严重的送水站过半的客户流失，市场价格有失控的趋势，个别送水站因此关门大吉。很快，那些本来是要订货的消费者，发现送水站关门，立即致电公司要求退箱。由于公司瓶箱管理上的问题，关门的部分送水站在公司的瓶箱账面上已经无押金可退，而外面还有大量由这些送水站开具的押金单。就在公司紧急商量对策时，部分消费者已经致电媒体甚至市长热线。媒体报道了部分来电，一时间，引起消费者的恐慌性退箱。各送水站接到大量要求退箱的电话，客户保有量和销量同时大跌。玻璃瓶家庭销售模式遭受了开创以来最沉重的打击。

公司紧急讨论制定对策：首先及时派专人上门收取空箱，稳定民心；同时制定价格双轨制，压缩零售店的利润空间，使之恶性竞争的可能性大大减小；另外加强了瓶箱管理，印制了统一的押金单取代各送水站自行开具的押金单，以规范押金制度；最后对各授权送水站收取了一定金额的保证金，以免再次遇到人间蒸发的水站。如此数管齐下，终于力挽狂澜，遏制了退箱风潮，稳定了消费者的消费信心和经营者的经营信心。

如此几经风波，几经磨难，玻璃瓶家庭销售模式终于进入了平稳发展期，在随后的几年里取得了长足的发展。2003年，随着公司销售格局的调整，它由独立的销售渠道又重新融入到直销线路中去。笔者作为当时的主要负责人，亲历了其间的风风雨雨和酸甜苦辣，心中不免感觉到一丝淡淡的遗憾。

纵观整个玻璃瓶家庭渠道营销的成功过程，可以为我们现行的市场销售行为带来诸多的借鉴，其中尤为突出的是其从消费者的消费行为出发的渠道营销理念。从当前的市场和销售环境来看，众多的企业都想在强手如林的市场中搏杀出一番天地来，却苦于综合实力不济，难于在各个传统渠道与早已确立优势的一些强势品牌的全线搏击中占得上风。所以不妨仔细地重新审视产品的目标消费人群的消费行为取向，以此为突破口，设计最符合自身产品的销售渠道和销售模式组合。集中兵力，扬长避短，在局部形成优势力量，一击而中。