根据调查，《财富》100强中，55%的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，49%的公司倡导“客户满意度”，而40%的公司信奉“团队精神”。这些都是优秀的文化要素，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领。千篇一律的价值观非但不能体现公司文化的特色和个性，反而会使企业逐渐沦为平庸之辈。

“以人为本”同样是IBM与HP文化的重要内容，但是在理解和表述方面还是有所区别，对比如下：

IBM文化强调“必须尊重个人”。这是他的创始人老托马斯？沃森在企业创立之初就制定下来的核心价值观。IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对手也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。

HP文化则强调“我们信任并尊重个人”。他们认为面对任何情况都应坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做得很好。HP吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入，承认他们对公司所做的努力和贡献。HP人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的销售网络的成功。

误区四 内容先于行为

正如安然公司的例子一样，有不少企业天天标榜“诚信”的价值观，私下里却在干着愚弄股民、投机牟利、权钱交易的勾当，这样的企业，又怎么能有优秀的企业文化呢？

“言必行，行必果”，这句话同样适用于那些渴望建立优秀文化的企业。如果没有高层的以身作则和全力推行，企业文化永远只能流于形式，不可能对企业产生巨大的促进作用。

误区五 战略先于价值观

战略与理念谁为先或者说谁决定谁的问题一直困扰着我们，正如“先有鸡、后有蛋”还是“先有蛋、后有鸡”一样。TCL总裁李东生在谈到几年前他们投资互联网失败的情况时说，自己很佩服GE的杰克？韦尔奇。当时面临网络狂潮，很多企业都表现得很浮躁，TCL就是这样；但是杰克？韦尔奇则认为GE不宜大胆进入互联网，因为GE的文化与互联网文化不是很融合，后来互联网泡沫的破灭验证了他决策的正确。李东生说，如果当时能考虑坚持TCL的文化和价值观，也许就不会出现那样的投资失败。

由此可以看出，一个企业要做到“基业常青”，必须要有一种核心价值观的指导，这种核心价值观是企业生存与发展的基本准则，比如“诚信经营、以人为本、尊重顾客”等。但光有价值观还不行，还必须把这样的价值观转化为企业的战略、组织、文化、制度、流程、领导风格、责权体系等，这样才能做到价值观的“落地”。相反，战略不能决定价值观，如果一个企业战略变了，价值观也随之改变，那就需要很好地审视一下这个战略是否可行。因为实践证明，得不到公司文化支持的战略，十有八九会失败。HP与康柏的合并，最困难的并不是机构的重建、人员的调整和流程的梳理，而是两家企业的文化有所不同，这是最令CEO担心的。

世界500强的价值观不尽相同，比如惠普在顾客和科技进步面前，更重视科技；迪斯尼更重视员工的创造性和想像力，而非业绩；索尼则把创新精神放到了价值观的首位。关键不在于这些价值观怎么表述，而是企业究竟是不是对此深信不疑，并且把它转化为企业的日常行为。