9月24日，美即控股如期登陆资本市场，在港交所实现挂牌上市。据统计，美即控股全球发售所得款项净额合计约为7.04亿港元。

10月27日，美即控股发布上市后首份全年业绩：截至今年6月底的过去12个月里，美即控股实现销售收入6.31亿元，同比增长；实现纯利1.19 亿元，同比上升75.37%。作为回报，美即控股向股民派发了红股。

2003年诞生的美即，不仅在短期内坐上国内面膜市场的头把交椅，更是在资本鲜有垂青的本土日化品牌中脱颖而出，圆了上市之梦。

为什么是美即？业界不免拿出屈臣氏说事。

没错。2005年，美即战略性切入屈臣氏的举动，的确帮助品牌在之后驶入快车道。屈臣氏的网点优势不容小觑。而与屈臣氏透明的财务结算往来，也为美即上市扫清了部分障碍。除此之外，还有种种。

但是，不得不说，这不是全部。屈臣氏不会主动替美即通盘考虑，更不会为美即的未来着想，很多东西还得靠自己；而美即也不会傻到“一棵树上吊死”，它承认屈臣氏很重要，但并非唯一。这或许才是事实。

美即创始人佘雨原（目前职务为美即控股总经理兼执行董事）对此应深有体会。只是遗憾的是，行事向来低调的他基本谢绝采访，其他高层亦是如此，留给业内尽是猜测。为了更为立体地还原美即的成功细节，《化妆品观察》特别采访了美即代理商陈爽（应受访者要求，此为化名），以求拨云见日。

以下是陈爽的口述——

“美即有可采的血统”

佘雨原本来想让美即走百货渠道，一片面膜卖到30至 40块钱。连续上货几个月，佘雨原发现情况不对，紧接着就调整了模式，最终把价格做了下调，并正式切入屈臣氏渠道

2006年前后，当时我正服务于某护肤品牌，有个专柜开在广州新大新百货。我清楚地记得，当时美即的专柜就在我们对面。

这个时候正是美即的初始阶段，刚打入市场不久。那时，佘雨原的策略是想以专门的面膜品牌做百货商场专柜，一片面膜因此卖到30至 40块钱之高。连续上货几个月，佘雨原发现情况不对，得出结论：细分的面膜品牌以百货导柜或半导柜的形式出现在商场，这样的运作模式行不通！紧接着就调整了模式，最终把美即价格定位在10块钱一片，并正式切入屈臣氏渠道。

其实，在这之前，因为可采，佘雨原和屈臣氏已有合作。

据我所知，佘雨原和他的团队最早是操作可采品牌的，他们负责可采除上海之外的全国其他区域市场。佘雨原和可采的老总以前是同学，都是四川人。有种说法是：对于可采来说，佘雨原也算得上一个创始人。因为可采的老总也是通过佘雨原了解了面膜市场，了解了保健品，最终采纳了佘雨原的建议，开始生产面膜（佘雨原刚开始是做保健品的，走的是“药”这个方向）。

佘雨原的眼光很准，直盯药妆。我们现在还能从美即的产品里看到药妆的影子，比如“泉”系列和“汉草理肤”系列。而最初，可采也是以药妆面膜形式进入屈臣氏的，“药”味很重。从某种意义上讲，美即产品里有可采的血统。

可采和佘雨原解除合作以后，独立运作了一段时间，但基本走的是下坡路，最终卖给了上海家化。和可采分道扬镳之后，佘雨原带出了自己原先操作可采时的营销队伍，那么可采谁来运作呢？只得重新招兵买马，启用新人员去接手，但是新手和老手毕竟不一样。

没过多久，美即就异军突起，把可采甩在了后面。现在，在屈臣氏里，可采根本不是美即的对手。

当然这是后话。

“有谁愿意被人控制？”

美即随即采取措施向传统渠道和专营店渠道渗透，当时的战略思想是，既要保证屈臣氏渠道不受影响，同时又不能放弃传统渠道和专营店渠道。明修栈道，暗渡陈仓，直到发展到今天这个局势

美即进驻屈臣氏的那个时候，屈臣氏提出的条件是很苛刻的：销售扣点在35%左右，结款的账期说是3个月，而真正拿到钱可能要4个月……不管怎么说，要想进入屈臣氏这个渠道，就要接受“扣点较高，账期较长”的现实。

除此之外，屈臣氏的公摊费用也特别高。遇到新店开业或是印刷DM单页等情况，供应商都要向屈臣氏支付一定费用。

同时，屈臣氏的税票制度非常严格，开税非常繁琐，它要求具体到单品明细，这也限定了供应商的财务必须做得非常精细。

美即能在屈臣氏那么苛刻的条件限制之下进入，并且财务能够实现和屈臣氏迅速对接，我想，这和他们对于屈臣氏模式比较了解有关。先前通过可采和屈臣氏有过合作，也使得美即团队在公关上占有优势，算是顺水推舟。当然还有最根本的：那时候屈臣氏里面做出名气的单面膜品牌只有可采，屈臣氏亟需其他面膜品牌补充进来。然而有战略性眼光盯上面膜这块蛋糕的人，毕竟没有几个。

美即在屈臣氏里经营两三年后，通过有效地推广运作，逐步取代了可采在屈臣氏的重要位置。屈臣氏这个渠道，一度贡献了美即整体销售额的70%至80%。

在这样的情况下，美即开始着手拓展其他渠道——传统渠道（百货和连锁超市），以及专营店渠道。但是，这些渠道控制起来比较难，尤其是专营店渠道。比如专营店频繁出现打折现象，影响了屈臣氏的销量，屈臣氏就很不高兴，于是警告佘雨原，“如果你们继续这样做，美即就撤出屈臣氏。仔细想想，你到底要哪个渠道？”这是一个尴尬的局面，但仔细想想后他就觉得，“你越不让我做这个渠道，我们越要做好，要不然，美即的命脉迟早会被屈臣氏掌握在手。”

有谁愿意被人控制？当然没有！

美即随即采取了一系列措施来渗透传统渠道和专营店渠道，他们当时的战略思想就是，既要保证屈臣氏渠道不受影响，同时又不能放弃传统渠道和专营店渠道。明修栈道，暗渡陈仓，直到发展到今天这个局势。

如今，美即70%至80%销售额来自屈臣氏的状况已经发生改观，目前不同渠道的贡献比例分别是：屈臣氏销售额占到50%，专营店渠道占到20%至30%，传统渠道占到20%至30%。将鸡蛋分装在不同的篮子里有个好处是，如果哪天真和屈臣氏闹崩了，美即还有50%拿在自己手上。

屈臣氏很重要，但不仅仅是屈臣氏，这就是美即的渠道策略。

“美即的运营模式值得学习”

分部人员甚至不用考虑促销方案的拟定，美即总部会提前两三个月做好促销方案，分部负责的就是销售执行。简单说，就是卖好东西，做好促销就行了

美即有个比较创新的地方，值得很多厂家去学习。它的做法是：找个代理商专门做屈臣氏的配送，其他环节不再需要代理商插手。

上面说了，屈臣氏是3到4个月的账期，经济实力不强的代理商根本就受不了。美即在全国有4个总仓负责配送，分别位于广州、北京、上海、武汉，我们就算它每年在屈臣氏做2个亿，平均每个总仓每年就是5千万，你如果没有八百上千万的资金，很难运作起这样一个专供屈臣氏的代理商。

美即找个屈臣氏配送商，给他5到8个点，盈余仍然不小，还是有很多人愿意干。再说，跟屈臣氏合作，配送商还怕拖欠货款吗？这样，美即就充分利用了配送商的资金（这可是以千万计的资金规模啊）。传统渠道和专营店渠道，则由专门代理商负责配送和网点开拓。我就是美即的代理商之一。

解决了配送和网点开拓问题，美即就可以腾出精力和财力在每个重点区域成立分部。比如像在中部河南，美即就设有分部，规模达到40人。

分部人员甚至不用考虑促销方案的拟定，美即总部会提前两三个月做好促销方案，分部负责的就是销售执行，比如网点的日常维护，促销活动的展开，以及销售人员的业务培训等。简单说，就是卖好东西，做好促销就行了。

一个分部，把三个渠道都维护了。专一，才会有效率。

以前就有很大不同，过去美即设立的类似机构叫办事处，管人，管货，管财务，人财物全有，这就繁琐了，而且容易滋生贪污等。

现在则完全没有这些困扰，部分人员虽然还是要管，但是货和财务都归给了供货商或代理商处理。现在美即有个严格规定：任何货物和财务绝对不得经过市场人员之手。他们大区经理或是业务员来了，和我们谈的只有生意。

现在美即对分部费用控制也很严格，分部核定多少人就按多少人批复费用，超了总部就不批。分部经理有绩效考核，考核标准就只有一条：你达成公司分配的目标没有？他一心带领团队做销售，就非常有效。

“我对佘雨原的崇拜，远超对美即品牌的崇拜”

当年佘雨原和可采谈崩了，可采说要升折扣，他毅然决定不做了。当时他有两个办事处，几十号人。他没有撂挑子不管，而是告诉员工，“大家休息，工资照发，我去找项目，找到以后大家再做”

我个人认为，对于美即的辉煌，佘雨原的准确定位十分重要。

回想起来的确如此。如果美即当年坚持30多块钱的价格定位走商场导柜的形式，一定死得很惨。而在当时，佘雨原果断选择了调整战略思想，将价格重新调整为10块钱，并决定主攻屈臣氏渠道，然后稳步介入其他渠道。现在看来，不得不说佘雨原对美即的价格和渠道定位策略是充满远见的。

佘雨原很少发脾气，但有一次在他们公司开会时是个例外。在大家都在争功的会上，佘雨原说了这样一句话，“我认为在我们这个团队里要说谁有多优秀，没有的事，大家都差不多，为什么美即能取得这样的成功？这和我们的整个的市场定位、运作、策划和推广是息息相关的，是和众员工的协同努力分不开的，并不是因为你某个大区经理，或某几个人有多厉害。”

他看重团队意识，更具备领导团队的魅力。

我们知道，在日化行业，很难发现有人十几年如一日跟着同一个老板在做的情况，而美即目前5个大区经理中，有3个都是十年之前就跟着佘雨原打拼的。这批人一开始跟着佘雨原操作一个国外的保健品牌，然后接手可采，最后才扛起了美即的大旗。这其中就包括现在负责河南的大区经理和分部经理。都是十年以上了，我觉得这点真的令人感慨，值得很多老总深思。

当然，在佘雨原这个团队里面也会出现徇私舞弊搞小动作的人，想象一下，都是老油条了，可能身上会有一些毛病，你说佘雨原不知道吗？能做出这么大事业，却不知道这些人在下面搞些小动作？他知道，但他要的是大局，“我的品牌在上升，不管是市场回款、市场占有率，还是在消费者心目中的位置，都在以很快的速度在提升。而那些（员工的毛病）都是人之本性，是正常的。”你看他这种胸怀，换作旁人是难以做到的。

说实在的，我对佘雨原个人的崇拜，远远超过对美即这个品牌的崇拜，我可以再通过一件事情分析一下佘雨原这个人的格局：

当年佘雨原和可采谈崩了，可采说要升折扣，他毅然决定“那不做了”。要知道，他当时有两个办事处，广州一个，北京一个，几十号人。他没有撂挑子不管，而是告诉员工，“大家休息，工资照发，我去找项目，找到以后大家再做”。

就这个时候，他还根本没有准备好要做什么，美即是什么样子都不知道。公司几十个人领着工资，也天天在想“我们明天干什么？”他们只知道佘雨原在找项目、找品牌，但是品牌在哪里，项目在哪里，都还没底。等工资发了大半年，佘雨原才找到一个保健品。做了不久，不行，还是做面膜，几十块钱的面膜，还不行，后面再改成十块钱的面膜，就这样几经周折，才算稳定下来。

我们老讲美即的定位啊策略啊什么的，其实作为佘雨原这个人来讲，能够有这样的胸怀，实在难得。我们可以想象一下，你是代理商，手下几十个员工带的唯一的一个牌子现在突然没了，在和厂家谈分家的时候你的底气从哪里来？很多人在这个时候都会选择妥协，“我先做着，然后我再培养自己的牌子，等我牌子差不多了起来了大家再散呗。”可以这样来个缓兵之计，可佘雨原他没有，他当机立断不做了，然后才去找项目，这就厉害了，这不是一般人能有的魄力。

所以我觉得，美即的成功，最根本的是取决于佘雨原的人格魅力，胸怀够大。紧跟其次的，才是它准确的市场定位，启动屈臣氏渠道并把它做好，然后以屈臣氏这个点向外延伸，延伸到传统渠道和专营店渠道。这两者结合，才造就了美即今天的辉煌。