对于一名普通业务员而言，干好工作就尽到本分了；对于一名期望快速进步的业务员来说，“纸上作业”能力是不可或缺的。

怎样写一份让领导签字的政策申请报告

政策申请不被批准的原因

常见现象1：企业每次召开销售会议，业务员总是抱怨POP太少。可是，老板每次到市场视察，却又总是见不到POP，倒是发现经销商仓库的墙壁上贴满了POP。

试想，如果老板发现政策资源总是这样被浪费了，当你下次写政策申请报告时，老板会批准吗？

忠告：如果让老板发现政策资源被浪费掉了，下次申请政策将变得更加困难。

常见现象2：业务员每申请一次销售政策，销量都能在短期内迅速增加。可是，年底统计销量却没有变化。

忠告：只要销售政策没有带来总销量的增加，老板在审批政策时将越来越慎重。

常见现象3：企业的销售政策经常被经销商“截留”，比如经销商把促销政策视同利润，销量没增加，利润却增加了。或者，经销商虚报广告费，把广告费装进自己口袋里。

忠告：如果老板发现销售政策被经销商截留，以后申请政策将更加困难。

常见现象4：有些业务员认为老板害怕“花大钱”，于是采取“钓鱼”的办法，化整为零，每次申请的额度都不高，并且很容易被批准。可是，一旦老板识破这种小把戏，以后申请政策就难了。

忠告：业务员最好不要低估老板，尽量不要跟老板耍小聪明。

老板思维

普通业务员认为，老板最舍不得花钱。申请政策时，老板总是“拦腰砍一半”就是证明。这是典型的“以己之心度老板之腹”。

老板的思维是：不是舍不得花钱，而是害怕钱花不出去。只要花小钱能挣大钱，再多的钱也敢花。因此，老板更关心的是“投入产出比”。

常见误区1：业务员申请政策的常用理由是：“××对手的政策力度很大，我们必须跟进。”“××市场销售下滑，不给政策就很危险。”这种威胁带恐吓的做法也许能吓住少数经验不足的老板，但对大多数老板无用。要知道，摆在老板面前的基本上都是这类字眼，老板早已习以为常。再者，公司的政策资源是有限的，有些很危险的市场就随它去吧，反正投入也很难带来产出。

常见误区2：大多数政策申请报告都说明了为什么要花钱，而极少写明花钱后的效果是什么。老板看不到产出，也许会认为这是一个“政策无底洞”。

让政策申请报告快速获批

推荐做法1：在申请政策时，给老板一个光明的未来。申请政策，给老板讲机会比给老板讲困难要有效。给老板讲市场机会，老板会兴奋，老板思考的是“多给还是少给”。给老板讲困难，老板会头痛，老板思考的是“给还是不给”。

推荐做法2：在申请政策时，明确告诉老板：万事俱备，只欠东风——政策就是东风。如果不给东风，则“万事俱废”。这样实际上是在暗示老板：该我做的都做了，该轮到老板出手了。老板有时也怕担责任，此时不批更待何时。

推荐做法3：在申请政策时，告诉老板“经销商准备配合出政策”。害怕经销商“截留”政策是老板们的心病。“只要经销商敢出20%的费用，企业就敢出80%的费用”,很多老板都是这样想的。同时，经销商敢出政策配合，说明经销商也有信心，因为在政策使用上，经销商比厂家“更抠门”。

推荐做法4：告诉老板以前使用政策的效果。业务员申请政策总是“见首不见尾”，使用政策后的效果怎么样，业务员基本上不给老板们汇报，或者说是“不敢汇报”。而有些业务员申请政策，老板“见字就批”，因为这些业务员已经赢得了老板的信任，花钱有结果，花钱有评估。

推荐做法5：申请做好小范围市场的政策。在政策使用上，老板的思维是“见苗浇水”。这是政策使用上的“马太效应”：越是好市场，老板越愿意给政策，出手越大方。因此，做一大片差市场，不如做一小片好市场。市场有希望了，政策就有指望了。

求人不如求己

企业不是银行，政策不是印钞机。政策资源总是有限的，业务员的政策申请总是被驳回的多。即使有幸被批准了，往往也是“拦腰砍一半”，并且有可能丧失了使用政策的最佳时机。

政策从哪里来？政策来自“价格空间”，或者说政策是价格的有机组成部分。既然如此，求人不如求已，业务员完全可以“创造政策”，即业务员和经销商通过对新产品价格的“二次包装”，为产品留下足够的政策空间。如此，当别人为申请政策发愁时，你却可能有源源不断的政策投入市场。

怎样写一份让领导放心的销售计划

多数业务员都把写销售计划当做苦差事，或者认为这是领导“没事找事”。因此，通常以敷衍的心态写销售计划。多数销售经理也把业务员计划当做可有可无的例行工作。不做吧，好像管理总有缺陷。做吧，好像又没什么用。

典型现象1：当我们问业务员的销售计划时，经典的回答通常是：“交给经理了。”好像做计划是为了交差。或者回答：“在日记本上。”计划是计划，行动是行动。

典型现象2：当我们问销售经理每个业务员的销售计划时，经典的回答通常是：“在抽屉里。”

典型现象3：多数业务员的销售计划只包含两项内容：一是销量分解计划，业务员甚至能像模像样地按时间、按区域、按客户、按品种分解得极为详细。其实，业务员都明白，在中国现实的营销环境下，销量计划分解得越详细，就越是骗人的把戏。二是促销计划或者政策申请计划。似乎只要政策没到位，完不成销售计划就不是业务员的责任了。

典型现象4：有的业务员的计划做得很详细，精确到每天的行程、工作内容。这同样是一份没有意义的假计划。因为一个小小的意外事件都会使这样的刚性计划完全作废。

理念1：优秀业务员的特点是会做计划，并能有效执行计划。优秀管理者的特点是会做别人的计划，并监督别人落实计划。