市场经营和管理实例分析框架

关于市场总监的岗位职责本人已经有过很多的描述，比如说市场的长期规划、产品的长期创新、品牌推广、市场业务管理流程的制定等等。但是市场总监的岗位如果已经围绕以上方面进行了定位，那么市场总监如何实现以上职能呢？也就是市场总监如何进行市场经营和管理呢？我们就这两方面进行简要地阐述一下：

■ 市场经营

市场经营主要包括四个方面，分别是：市场分析、业务整合、价值链整合、运做整合四个方面。

◇市场分析：

美国一家公司曾推出一款铱星手机，他的主要特点是卫星定位，无在哪里都能收到信号，价格是当时市场价格的十几倍，可是市场反映却非常不好，不得已该公司放弃这款手机的生产。2005年东北沈阳一家公司与韩国合作投资1.44亿生产泡菜，然而却最终该公司却被迫解散。其实以上两家公司都发现了新的市场，但是他们犯了一个共同的错误，只是注意到了潜在的人群，就是没有注意到这个市场现实的规模，消费者接受的程度，以泡菜为例当时这个产品在中国是没有形成品牌竞争，但是中国不是韩国自古以来就有吃泡菜的习惯，在中国只是一小部人分吃这种产品，并且集中在东北，尤其是吉林一带，市场容量很小。记得安德鲁斯曾说过：你的目标和方针必须和环境的吸收能力相适应。但是市场容量小并不是不可以做，做为厂家是可以引导消费的，也就是说他必须启动市场需求，以上面泡菜产品为例，如果厂家想消化1.44亿巨大投资所产生的生产能力，他就必须加强他的市场启动能力，并且能够承担前期一定时间的亏损风险，然而在这巨大投资之后，厂家启动市场、培肓市场的资金却没有了，在这种没有市场启动资金的情况下，厂家不死才怪呢。因此说做为投资方你的目标和方针必须和所获取的资源相匹配，如果对这些因素都不加分析带来的结果是让人不堪回首的。以上实例只是做为一个引子，下面简要介绍一下，如对市场进行有效的分析，分析的框架是什么？

对于市场的分析主要由五个主要因素构成：一是市场的规模分析，二是市场的增长分析，三是市场的竞争分析，四是市场的利润空间分析，五是市场的进入壁垒分析，六是市场内部产业集团分析。

一、现实市场的规模分析——蛋糕的大小：

做为企业打算进入某个市场，它首先要做的就是调查这个市场的规模，他要知道这块蛋糕有多大，谁会来和他分享这块蛋糕。

以上两个企业就是因为没有搞清楚蛋糕的大小，就抛弃所有食物，来到蛋糕面前，因此饿着了，造成严重营养不良，倒下了。

二、市场增长分析——蛋糕的变化：

有些市场即使现在情况不好，可是由于诸多因素的变化，可能会慢慢扩大，有些市场即使现在很好，可是由于行业诸多方面的原因，会涿淅萎缩。那促进市场变化的力量和诱因是什么呢？波特曾谈过共有十三种力量促进某市场的演变：

1、增长的长期变化：

2、市场的细分：

3、买主的学习：

4、不确定因素的减少：

5、知识经验的积累：

6、规模的扩大。

7、投资的变化：

8、产品创新：

9、营销创新：

10、过程创新：

11、相邻产业边界的变化：

12、政府因素：

13、进入壁垒：

三、市场竞争分析——谁来分享蛋糕：

四、市场利润空间分析——蛋糕的营养：

五、市场进入壁垒分析——分享蛋糕必备的自身条件：

六、市场内部产业集团分析——正分享蛋糕者的地位：

◇业务整合：

记得很多年前，有人问我：如果现在有七个苹果让你选择一个，你选择哪一个放弃哪一个？选择两个呢？你为什么选择它；如果选七个人参加铁人比赛，如果选择一个放弃哪一个，你选择谁？如果两个呢？你为什么选他不选他；如果你有七个孩子，你准备把他们培养成材，你准备让谁做什么？为什么这样安排；如果你经营一个公司，现在有七项业务，如果需要选择，你准备发展哪个，放弃哪一个；如果你这家公司是集团公司目前有七个子公司，也需要在这七个子公司内做出选择，你准备怎么办？当年有人向我提出这个问题的时候，我不知道如何系统的回答他这个问题，其实从大的角度上说就是公司层级的战略问题，往小了说就是公司业务整合的问题。业务整合的实质就是业务的取舍加减和支持资源分配的问题。

1、对现有业务进行综合评估〈称重〉，采用工具一般为BCG法。目的是确定公司的核心业务、明星业务及种子业务，具体称重KPI指标如下图：

项目 核心业务 明星业务 种子业务

衡量标准 ●利润 ●销售收入 ● 选择方向的

●投资回报 ●净现值 价值

关键成功因素 ●集中于业绩●营造创业环境● 未来业务

中的地位

员工 ●业务维持者 ●建立业务者 ●思考者和探索

者

能力 ●自身拥有完整●可以整合或自已●能力要

求可能

的能力基础 发展的能力 不十分清楚

激励理念 ●以财务方面为主 ●以里程碑为主●以行为和

具体工作

通过业务称重后，可以根据公司的实际资源状况进行资源整合分配，因为任何公司的资源都是始终处于稀缺状态，如何在各项、业务项目内分配资源、如何把有限的资源集中在公司核心业务上一直是公司永恒的话题。笔者曾经经历过一个做洒水的公司，一个年销售额只有三千万的公司却在全国做市场，几百万的市场费用在全国市场一分配，每个市场只得到微小的一部分，根本起不到什么作用。后来我曾建议此公司选择东北区域做为主战场〈因为该企业就在东北〉，进行市场聚焦，其它区域只是凭其自然销量即可，经过一年的运做，该公司在东北一个区域销售额就达到三千万元，而且营销费用却大降低，并且形成了稳定的客户群，不象做全国市场时客户很不稳定，经常更换，可以说做全国市场销量是靠不断地更换经销商骗销来的。做为一个经营型的公司最重要的是让所花费的资源能够起到足够的作用，实现自已的目的，而不是一个简单的分配，此公司先前做全国市场时就是一个资源的简单分配，并没有发挥资源的作用。还有一个做各种休闲食品的企业，主要生产老婆饼、饼干等。饼干毛利润率很高，可达到30个百分点，目标客户群也集中在一线市场，并且产业市场呈增长状态，该企业此项产品也是处于市场领先地位，而饼干的市场增长空间很小，市场竞争激烈，毛利润率只有10个百分点左右，并且该企业只有一条年产8万吨的生产线，只是饼干生产的小型企业，根本不具备规模竞争力。该企业自从上马饼干生产线后将大部分市场资源投入到饼干的开拓上，最后饼干销量是上来了，但是只是二三线市场的客户根本没有很强的忠诚度，并且由于市场运做的原因，并没有形成一个相对稳定的经销商团队，经过一年多的折腾，该企业饼干销量急剧下滑。但是原有的老婆饼市场由投入资源的不足，已从领先地位下滑至二流地位。纵观这个企业的运做，就是因为没有对公司业务进行有效合理的称重才会导致现在的结果。从各种角度讲〈比如说毛利率、产业增长、市场份额〉老婆饼都是公司的核心业务，而饼干只是公司的明星或者说只能是种子业务，或者说是附属产品，根本还不能达到上升到战略高度的产品，只是产品组合或市场组合的需要。将有限的资源的大部分投入到不能产生健康销量和市场的业务上去，不能给企业带来核心能力的业务上去，最终的结果只有一个，就是失败。

前面举的例子只是食品行业的单体公司，并不是拥有多个子公司的集团化公司，如果是单体公司损失可能就是某个品项，但对于集团化公司可能对集团整体都产生巨大影响，笔者曾在一个公路行业的集团化企业工作过，该企业就是对业务称重和资源分配问题没有规划好，因此潜伏巨大的危机，

三、价值链整合：目的是与总成本领先的经营战略相应。

1、外部价钱链：供应商——厂家——客户

2、内部价值链：供应——贮存——生产——销售

营销和研发