随着国家推进“互联网+”的战略，互联网公司无论是在政策上，资金上，人才上还是风口上（方向上）都得到大力的支持，移动互联网公司长足发展的同时也影响着中国移动“数字化战略”的发展，影响着中国移动的发展转型，影响着中国移动的改革实施。当中国移动期望摆脱“语音业务”的牵绊，通过战略与组织的转型，走向“流量业务”和“数字化业务”新的增长制高点时，模亘在发展坦途上的最大障碍并不是战略的问题，也不是人才的问题，而是绩效考核的问题。

中国移动引进西方的“绩效考核”机制时，是希望通过绩效考核来激励员工，发展员工和推动业绩的发展。但在引进西方“绩效考核”方法和流程进行“西学中用”时，往往将绩效考核的关键环节忽略掉：一是绩效考核的核心不是结果考核，而在于过程管理；二是绩效考核的平衡计分卡四个层面只关注利润效益层面，而没有关注支撑利润的最重要的下面三个层面（客户层面、运营层面和人员层面）；三是绩效考核只是一种工具和方法，但往往将其上升为公司的核心管理准则。许多移动的同事们会怪责领导们为什么引进绩效考核，为什么设置着完成不了的指标，为什么考核结果输出那么严苛（主要是输出工资不满意）。但其实，所有的中国企业在引进绩效考核来优化企业管理时都会存在以上的三个问题，都最终将绩效管理引入到死胡同。强大如五百强企业的索尼（SONY）公司就是在绩效管理的“囧途”上被迫破产。想当年上个世纪六十年代开始索尼公司在消费电子领域引领导世界风朝，当年的卡带、随身听、CD机让索尼公司是当时真正的“苹果”公司，甚至超越“苹果”公司（索尼引领电子消费行业三十多年，苹果只引领电子消费行业十多年）。强如索尼，在引进绩效管理机制后，让索尼失去了创新的动力，没有了过去创新的激情，不再拥有挑战精神，因为绩效管理导致了员工只关注短期利益，只关注利润收益，而担心因为通过创新与尝鲜而影响指标的完成，担心做得越多错得越多。在这样的背景下，索尼公司失去了创新的动力和创新的产品，只能固守过去的产品来争取市场，在其它公司不断创新不断研发新产品的情况下，索尼公司也只能以破产收场。绩效考核这种短视的行为和短视的影响不仅在外资公司有体现，在中国的公司也都有出现，如房地产龙头公司万科，为了绩效指标的完成，在不顾及客户满意度和口碑度的情况下，先后经历了“安信地板”事件，各地的“纸板门”事件等。中国移动也正经历着如这些公司一样的窘迫，为完成集团指标强推许多客户不需要或用不着的信息化产品，为完成4G指标不考虑客户满意度对不需要流量的中老年客户推行4G套餐和4G流量等等，如果不能走出绩效考核的囧途，中国移动也会有大厦轰然倒下之危（因电信是国家的战略资源，这里的例下是指发展的困境）。

中国移动当前的绩效管理让中国移动管理层缺乏创新的动力和创新的行动，让基层缺乏执行的动力和执行的激情，中层在执行着这样的理念：一级压一级，级级加码马到成功；基层员工在执行着这样的理念：一层蒙一层，层层掺水水到渠成。在这样的团队精神状态下，中国移动要应对“OTT”企业的挑战，推动“数字化”战略的实施和完成“互联网+”公司转型只能变成“纸上谈兵”了。

那么中国移动如何才能跳出绩效考核的“囧途”呢？笔者根据自己十五年的电信行业咨询从业经验和十年的中国移动公司培训辅导经验（全中国移动梁宇亮老师培训和辅导了二十多个省，200多个移动地市），总结出跳出绩效考核“囧途”的三大举措，期待与各位交流：

举措一：抓本去末，重塑绩效。即抓住绩效管理的核心，重新塑造适合的绩效管理机制。绩效管理的核心关键是“三关注”：一是关注起到激励作用的目标设定；二是关注员工成长的绩效沟通；三是关注短期利益和长期利益相结合的绩效输出。在这三个方面，中国移动都可以做出适当的调整，以重塑真正的绩效管理机制。在起到激励作用的目标设定上，中国移动可以优化三个方面：一是重新设定基于市场需求与岗位实际的可达成的指标，而不是够不着达不到的指标；二是指标的设定不再以利润与收入作为核心指标，而应更关注流程指标、过程指标和行动指标，因为过程有效了结果才能有效；三是绩效目标的制定上应是相方互动沟通来制定，而不是单方面的告之或形式上的沟通，绩效目标的制定应从“由上至下”改为由“下至上”的方式。关注员工成长的绩效沟通方面，沟通关键也由沟通指标的达成转移到沟通为完成目标员工能力的提升上。应将绩效重心由绩效考核，工资分配的视角转向以员工成长发展为重心的绩效考核，只有员工成长和发展了，客户才能满意，移动公司才能得到长足的发展。最后关于绩效输出，也是员工最关注的部分，要优化两个方面：一是设计延迟分配，以保证经理人和营销人员不是为了短期利益而开展工作的，同时设计虚拟全员股权，公司的收益率应与员工收益率挂购。二是确保公司业绩与员工收入的正比例关系，不能因为公司利润的需要和上市股东的要求苛刻控制整个人工成本比例。虽然目前中国移动已经开展倒三角的支配方式设计与计件积分薪酬实施，但因为人工成本的控制，导致员工的收入往往是“明增暗减”的现象。

举措二：主次排序，绩效辅助；即改变过去性绩效为大的思想，采取新的考评方式来推动绩效考核的活力。绩效管理引进中国已有二十年了，其所带来的管理规范性和考核的激励性有目共睹，但其所产生的不良之效应远远大于其所带来的价值，许多企业在初创期并没有规范的指标考核体系，当成长到发展期引入到绩效管理体系时，其离破产衰败就不远了，究其原因是绩效管理让企业经营本末例置了：企业经营的关键是经营客户，经营客户的关键是经营人才，经营人才的关键是经营动力，而绩效考核经营的是财务指标。虽然中国移动不会面临大多数民企破产的问题，但绩效管理考核确实让中国移动当下的团队缺乏动力，没有动力就没有人心，没有人心就没有团队，没有团队就没有好的绩效。故而中国移动应重新申视绩效管理，明确绩效管理只是一种科学的工具，既然是工具就有好的方面和不佳的方面。因而未来中国移动的绩效管理可以改变惟绩效考核为中心的原则，可以采取新的模式，如模式一：岗位职责考核为中心+指标考核为辅助，即关注岗位的流程考核，再结合考虑结果经营指标；模式二：任职资格能力与能力体验为中心+指标考核为辅助，即关注岗位的能力实践，再结合结果经营指标；模式三：上下游客户评价为中心+指标考核为辅助，即关注上下游内部客户和外部客户的评价指标，再结合结果经营指标；模式四：过程评价为中心+结合考核为辅助，即关注员工的过程实施情况，再结合结果经营指标等等。

举措三：回归本源，建立新法；即完全否定绩效考核的目标导向、考核流程和考核输出，重新建立绩效管理的新法。可以预见，不同的时代需要不同的企业，不同的时代需要不同的管理模式，同样不同的时代也同样需要不同的绩效管理方法。绩效考核在中国已有约二十年的历史了，任何一种工具或一种理论经历了二十年但没有做太多的优化、改良和变革，那是一定不适应新时期企业管理的需求的。中国移动在运用现行的绩效考核机制也有十七年的时间，是时候重新建立新法的时候了。那么新法应如何建立？笔者认为最重要的是回归到企业经营的本源，重新寻找激励员工的动能。企业经营的本源是为客户创造价值，而创造价值的主体是员工，那么企业经营的本源就是经营员工。员工经营的重心是为员工创造价值，为员工创造价值的重心是让员工持续地开展价值创造，只有员工能人适其岗，人岗匹配，并不断地发挥其想象力、创造力、创新力和实施力，员工才能在其岗位上发挥最大的效能，效能越大动力越大，动力越大成就越大，成就越大业绩越在，由此良性循环。故而新的绩效管理重心应从企业经营的财务指标和经营指标，回归到员工身上，回归到员工的激励性和创造性的考评上，回归到能帮助员工成长和员工发展的考评上，回归到员工的归属性和公平性上，新法应是建立以员工为中心的绩效管理机制。

中国移动在互联网+的风口上，将迎来无限的机遇和时机，中国移动也正在风口上推动数字化战略的实施，如果再插上激励人心的新“绩效管理”的翅膀，中国移动将会飞得更稳更高更远。